5 défis en gestion des entreprises sociales et solidaires

Parole d’expert | 26 févr. 2024

5 défis en gestion des entreprises sociales et solidaires

Le modèle d’économie sociale est bien implanté au Québec. En effet, il faut remonter au moins jusqu’à la mise sur pied des caisses populaires par Alphonse Desjardins, au début du XXe siècle, pour assister à son émergence.

Aujourd’hui, l’on compte plus de 11 200 entreprises d’économie sociale dans la province qui, ensemble, génèrent un chiffre d’affaires de 47,8 milliards $, emploient près de 220 000 personnes et ont des retombées directes sur la populationi.

Se distinguant des organisations à but lucratif traditionnelles par leurs structures de revenus et de gouvernance, « les entreprises d’économie sociale visent d’abord à répondre aux besoins d’une communauté, dans le cas des OBNL, ou de ses membres, pour les coopératives », explique Sandrine Cohen, directrice services-conseils et financement en économie sociale de PME MTL Centre-Ouest.

Elles opèrent bel et bien des activités marchandes, cependant, en plus de contribuer à la rentabilité, ces activités doivent également propulser la mission sociale. Et c’est justement la nécessité de conjuguer ces deux objectifs qui donne lieu aux défis – aussi complexes qu’intéressants – en gestion des organisations de l’économie sociale et solidaire.

Gestion économie sociale et solidaire
  1. Le partage du pouvoir décisionnel

    Les entreprises d’économie sociale reposent sur une structure de gouvernance collective et démocratique – c’est-à-dire que les dirigeants et dirigeantes doivent partager le pouvoir décisionnel avec plusieurs parties prenantes : l’assemblée générale, le conseil d’administration et l’équipe de direction.

    L’obtention du consensus de ces instances peut nécessiter maintes discussions, ce qui allonge parfois le processus décisionnel.

    Mais est-ce pour autant moins efficace? « Pas forcément, affirme Mme Cohen. Les entreprises d’économie sociale bénéficient de la diversité des expertises de leurs membres sur toutes les décisions. Il en résulte souvent une adhésion plus forte. »

  2. La conciliation du développement économique et du développement durable

    Comme mentionné plus haut, les responsables de la gestion des entreprises sociales et solidaires doivent maintenir un équilibre constant et cohérent entre les objectifs économiques et la mission sociale de l’organisation.

    Contrairement au secteur privé, la rentabilité financière n’est pas l’unique principe directeur : « Il faut constamment concilier le développement économique et le développement durable au sens large, » explique la spécialiste de PME MTL.

    Par exemple, lorsqu’elles fixent leurs prix, les entreprises d’économie sociale doivent tenir compte de la rentabilité tout en ayant le souci de préserver l’accessibilité aux produits ou services des populations vulnérables.

  3. L’obligation de réinvestir dans le soutien à la mission sociale

    À la fin d’une année financière, les dirigeantes et dirigeants d’une société traditionnelle peuvent tout simplement empocher les profits réalisés. En économie sociale, les entrepreneuses et entrepreneurs sont tenus de réinvestir dans l’organisation, si bien que l’affectation des profits fait partie des principaux défis en gestion des entreprises sociales.

    Développer les affaires? Investir dans la structure organisationnelle et les emplois? Amplifier l’impact social? Encore une fois, il s’agit de trouver l’équilibre entre rentabilité économique et réalisation de la mission.

  4. L’acquisition de connaissances et de compétences variées

    Pour répondre à ces défis en gestion particuliers, il faut des personnes dirigeantes aux profils… particuliers.

    Ceux-ci doivent posséder tout un éventail de compétences liées à la gestion des organisations de l’économie sociale, soit la mobilisation de la communauté, le maintien des relations avec un conseil d’administration, l’application des bonnes pratiques de gouvernance démocratique, mais aussi la gestion des ressources, la compréhension du marché et même le marketing.

    Par ailleurs, puisque leur structure de revenus s’appuie entre autres sur les subventions, les entreprises d’économie sociale doivent pouvoir compter sur des chefs qui ont aussi une connaissance approfondie des programmes gouvernementaux.

    Et, selon Mme Cohen, « ce type de profil hybride, à la fois capable de se conformer à la structure démocratique et d’insuffler un esprit entrepreneurial, n’est pas toujours évident à trouver ».

  5. Le recrutement et le maintien à l’emploi

    Il n’y a pas que les DG qui peuvent être difficiles à dénicher. Le marché du travail étant hautement compétitif et la concurrence du secteur privé très forte, les entreprises d’économie sociale peinent parfois à recruter et à maintenir le personnel.

    Sandrine Cohen émet toutefois une mise en garde à ce sujet : « Les entreprises d’économie sociale luttent encore contre beaucoup de préjugés. Il faut savoir que plusieurs d’entre elles sont très organisées et dynamiques, et ont les moyens d’aller chercher de grands talents. »

    La solution : cogner à la porte de l’écosystème

    L’entrepreneuriat, quelle que soit la forme qu’il prend, est toujours parsemé de défis. Se lancer en affaires et assurer la viabilité d’une entreprise n’est pas une mince affaire.

    Cependant, l’écosystème robuste sur lequel peuvent compter les entreprises d’économie sociale permet à ces dernières de surmonter les épreuves et d’innover sans cesse.

    « Quand l’entreprise d’économie sociale vit une crise, elle peut s’appuyer sur une communauté, sur un réseau fort. Ce soutien fait une grande différence, » assure Mme Cohen.

    La longévité des entreprises d’économie sociale au Québec en est la preuve : plus de 39 % d’entre elles ont plus de 30 ans d’existence et 35 % entre 16 et 30 ans.

    Spécialisé en accompagnement et en financement des entreprises, PME MTL est la porte d’entrée de choix de cet écosystème exceptionnel. L’organisme offre aux organisations montréalaises un soutien concret en matière de gestion des entreprises sociales, et ce, à toutes les phases de leur développement, en plus d’assurer leur mise en relation avec les nombreux acteurs et ressources du milieu.

    « Le réseau d’économie sociale est extrêmement riche et nous sommes là pour aider les entreprises montréalaises à en profiter afin de mieux relever les défis auxquels elles font face, » conclut Sandrine Cohen.

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