Diffuser une culture d'entreprise commune dans ses divisions internationales, le défi de WECO

Suite à des changements dans les hautes sphères de l’entreprise, WECO cherchait à améliorer la cohésion dans ses divisions, réparties aux quatre coins de la planète. Bernard Pinet, président et chef de la direction de l’entreprise, explique comment il a amené Canadiens, Allemands, Asiatiques, Brésiliens, Mexicains et Tunisiens à ajuster leurs pratiques pour que la culture d’entreprise de WECO s’uniformise.

L’histoire de WECO débute en Allemagne en 1921 alors que le pays se remet de la première Grande Guerre.

Ce fabricant de connecteurs électriques, puis d’électronique, évolue avec les technologies au fil des ans, sans jamais s’éloigner de sa ligne maîtresse. Il vend encore aujourd’hui ses composantes à des entreprises qui les intègrent ensuite à des caméras, thermostats ou systèmes d’éclairage et d’alimentation électrique, notamment.

Bernard Pinet, lui, débarque dans l’entreprise en 2010 à titre de directeur général de la division américaine de WECO. Quatre ans plus tard, il en devient le président. S’entame alors un processus de rachat des actionnaires européens de l’entreprise, puis le déménagement du siège social à Montréal.

“ Il fallait métamorphoser l’organisation pour qu’elle forme un tout et qu’on soit perçu comme une entreprise globale, explique l’ingénieur de formation. Alors on a préparé un plan d’affaires et on a pris le contrôle de l’ensemble des unités d’affaires de WECO en 2015.”

Suite au rachat, Bernard Pinet entreprend de changer la culture au sein des divisions.

“ On se retrouvait avec plusieurs entités qui partageaient les mêmes marques de commerce, mais qui ne communiquaient pas entre-t-elles, explique-t-il. Par exemple, notre division brésilienne pouvait signer un contrat avec une multinationale sans que notre division asiatique, qui négocie avec le même client, soit au courant. En s’échangeant ce genre d’information, on devient beaucoup plus fort.”

Changer la culture d'entreprise et les façons de faire

Pour unir les différentes divisions, Bernard Pinet entreprend d’abord de bien cerner les différences culturelles de chacun.

 “ Les différentes pratiques ne représentent pas toujours des embuches, mais aussi des avantages concurrentiels, explique l’homme d’affaires. C’est beaucoup plus facile d’approcher des clients lorsque tu connais déjà leur culture et leur langue.”

Pour réussir son intégration des pratiques, l’équipe de direction de WECO apprend notamment des erreurs réalisées par les gestionnaires de Daimler-Chrysler, l’entreprise américano-allemande née d’une fusion en 1998 qui s’est finalement soldée par un divorce en 2007.

« L’alliance a mal tourné parce que les gestionnaires ont sous-estimé l’importance de certaines pratiques, explique-t-il. Par exemple, en Allemagne, la hiérarchie est importante : tu ne peux pas parler au patron de ton patron alors que ce n’est pas le cas en Amérique du Nord. »

Harmoniser les communications

Après avoir identifié les caractéristiques de ses divisions brésiliennes, européennes et asiatiques, WECO a ouvert les canaux de communication. « C’était un défi de taille parce qu’on voulait s’assurer d’être bien compris, mais aussi que nos messages soient bien perçus par chacun », explique M. Pinet.

L’entreprise a d’abord instauré un programme d’amélioration de l’anglais dans ses différentes divisions. C’est la langue utilisée pour les communications après tout.

Elle a ensuite implanté une routine de travail qui mise sur la communication entre les différentes unités via des téléconférences, augmentant par 300 % le volume des échanges, selon M. Pinet.

“Chaque division est autonome, mais on essaie de faire en sorte qu’une seule équipe soit derrière elles, explique le président de WECO. On veut que les employés du Brésil aient l’impression que leurs collègues en Asie font partie de la même équipe. »

Créer un sentiment d'appartenance et comprendre la culture de chacun

Question de créer un sentiment d’unité et de diffuser les bonnes pratiques d’affaires à toutes les unités, l’entreprise favorise aussi les échanges et les stages à l’étranger dans les ses différentes divisions. « Ça nous permet aussi de mieux comprendre la culture de chacun », ajoute M. Pinet.

Plus de deux ans après avoir entrepris ces changements, WECO prend peu à peu la forme que souhaitait lui donner son président. L’entreprise qui emploie 50 travailleurs au Québec, et environ 400 de par le monde, poursuivra son processus encore cette année, soutient M. Pinet.

« Quand tu atteins le point où tout le monde cherche à atteindre le même objectif, tu sais que tu as réussi. », ajoute-t-il.

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WECO electrical connectors est soutenue par PME MTL Ouest-de-l'Île.